COMMENT APPORTER UN CHANGEMENT DANS VOTRE ACTIVITÉ QUAND LE TEMPS MANQUE ?
Vous connaissez peut-être ce comité de direction du lundi matin où le projet de réorganisation du service client revient à l’ordre du jour pour la troisième fois : tout le monde autour de la table reconnaît qu’il est important, personne ne conteste qu’il faudrait s’y mettre, puis la réunion se termine sur la même phrase que les deux fois précédentes, « nous verrons après la clôture du trimestre », et le trimestre suivant arrive sans que rien n’ait bougé, alors que chacun sait bien que conduire le changement en entreprise demande justement de ne pas attendre le moment idéal.
Si cette scène vous parle, rassurez-vous, vous êtes en bonne compagnie, car dans les accompagnements que je mène auprès de dirigeants et de managers, j’entends très souvent la même inquiétude, formulée de mille façons différentes :
« Comment voulez-vous que je mène ce changement alors que je n’arrive déjà pas à faire tout ce qui est prévu ? »
J’aimerais vous partager ici la manière dont j’aborde cette question avec eux, parce que la réponse demande surtout un peu de courage, celui de faire des choix.
Le manque de temps que vous ressentez vient donc souvent d’une longue accumulation de décisions que personne n’a jamais remises en question, et j’y vois plutôt une bonne nouvelle, puisque ce qui a été décidé un jour peut aussi être redécidé.
« JE N’AI PAS LE TEMPS » : CE QUE CETTE PHRASE DIT VRAIMENT
Quand un dirigeant me dit qu’il n’a pas le temps de conduire un changement, je le crois volontiers, parce que je vois bien ses journées qui s’enchaînent sans respiration et ses soirées qui se terminent souvent devant les mails. Avec les années, j’ai pourtant appris à écouter ce qui se cache derrière cette phrase : presque tout ce qui remplit son agenda a été décidé un jour comme prioritaire, puis plus personne n’a pris le temps de se demander si c’était encore le cas.
Je pense notamment à quelques situations que je croise régulièrement :
- →la réunion hebdomadaire créée pour un projet qui n’avance pas sans s’attaquer aux problèmes de fond (répétition de choses qui ne marchent pas)
- →le reporting mensuel que plus personne ne lit vraiment, mais que quelqu’un prépare consciencieusement le 5 de chaque mois ;
- →le client historique devenu peu rentable, qui mobilise une demi-journée par semaine de votre meilleur commercial parce que personne n’a osé revoir les conditions.
LA BOUTEILLE D’UN LITRE : POURQUOI AJOUTER NE SUFFIT JAMAIS
Pour en parler avec les personnes que j’accompagne, j’utilise souvent une image toute simple.
L’image de la bouteille
Votre activité est une bouteille d’un litre, déjà remplie à ras bord. Vous avez envie d’y ajouter un nouveau projet, une nouvelle offre ou une autre façon de travailler, alors vous essayez, avec toute la bonne volonté du monde, de verser deux litres dans cette bouteille d’un litre. Vous imaginez la suite : le liquide déborde, une partie se perd sur la table, et vous ne savez même plus très bien ce qui est resté à l’intérieur.
Dans une entreprise, ce débordement prend des visages que vous connaissez sans doute :
- →des équipes fatiguées qui tiennent à force d’heures supplémentaires ;
- →des projets lancés avec beaucoup d’enthousiasme en janvier puis abandonnés sans bruit au mois de juin ;
- →des collaborateurs qui accueillent chaque nouvelle annonce avec un sourire poli, parce qu’ils ont déjà vu les précédentes s’enliser.
Pour conduire le changement en entreprise et lui permettre de trouver vraiment sa place, il faut donc commencer par vider une partie de la bouteille, aussi inconfortable que cela puisse paraître.
FAIRE L’INVENTAIRE HONNÊTE DE VOS MOYENS ET DE VOS RESSOURCES
Avant même de choisir ce que vous allez retirer, je vous invite à vous poser une question très simple en apparence :
Avez-vous réellement les moyens de ce que vous souhaitez faire ?
Je pense bien sûr aux moyens financiers, mais aussi à d’autres ressources tout aussi précieuses :
- →les compétences dont dispose votre équipe ;
- →l’énergie qui lui reste ;
- →le temps dont vos managers disposent vraiment, une fois qu’ils ont géré les urgences de la journée.
Cet inventaire demande une certaine honnêteté, car il oblige à regarder en face des réalités qu’il est tentant de laisser de côté : votre directrice commerciale porte peut-être déjà trois chantiers transverses, votre équipe technique sort tout juste d’une migration éprouvante, votre trésorerie vous permet un bel investissement cette année, sans doute pas deux. Prendre le temps de nommer ces limites vous permet de donner à votre projet une taille réaliste, celle qui lui laisse une vraie chance d’aboutir.
PRIORISER, C’EST ARBITRER : LA RESPONSABILITÉ DU DIRIGEANT
Une fois cet inventaire posé arrive le moment de l’arbitrage, et c’est là que le rôle du dirigeant, ou de l’équipe de direction, devient vraiment décisif. Vos équipes ne peuvent pas décider seules de ce qui sort de la bouteille, tout simplement parce que chacune défend, à juste titre, ses propres priorités, et que sans arbitrage clair venu de la direction, tout finit par rester prioritaire… ce qui revient un peu à dire que plus rien ne l’est.
Prioriser, lorsqu’il s’agit de conduire le changement en entreprise, consiste alors à choisir les deux ou trois sujets qui comptent vraiment pour les douze prochains mois, puis à accepter que les autres attendent leur tour, avancent plus lentement ou disparaissent tout à fait. Je sais à quel point ce choix peut être difficile, parce que chaque sujet laissé de côté a ses bonnes raisons d’exister et souvent quelqu’un pour le défendre.
Vous seriez surpris de voir à quel point la manière d’annoncer ces choix compte pour les équipes. Comparez simplement ces deux annonces :
Un projet annoncé seul
« Nous lançons cette nouvelle offre. »
Sans le vouloir, le dirigeant envoie un message qui ressemble beaucoup à « débrouillez-vous pour tout faire ».
Un projet annoncé avec sa contrepartie
« Nous lançons cette nouvelle offre, et pour lui faire de la place, nous mettons la refonte du site en pause jusqu’en septembre. »
Les équipes reçoivent la permission de se concentrer, ce qui change beaucoup de choses dans leur quotidien.
LE COURAGE DE DIRE « NOUS ARRÊTONS »
Arrêter quelque chose demande souvent bien plus d’énergie que de le lancer, parce qu’une activité, un rituel d’équipe ou un produit ont leur histoire, leurs défenseurs et parfois une vraie part d’attachement, d’autant que la personne qui les a créés est peut-être encore assise autour de la table au moment où vous en parlez. Annoncer « ce séminaire annuel, nous ne le reconduirons pas cette année » ou « cette gamme, nous allons la retirer du catalogue » demande du courage, puisque vous savez que la décision sera discutée, peut-être contestée, et parfois mal vécue.
C’est pourtant ce courage-là qui libère l’espace dont votre changement a besoin.
J’observe d’ailleurs assez souvent qu’une fois la décision annoncée et expliquée avec sincérité, le soulagement prend le pas sur la résistance, comme si une partie de l’équipe attendait depuis longtemps que quelqu’un ose enfin le dire à voix haute.
PRENDRE DU RECUL POUR ANALYSER CE QUI FONCTIONNE ET CE QUI NE FONCTIONNE PLUS
Encore faut-il savoir quoi arrêter, et ce discernement demande du recul, justement ce qui manque le plus quand chaque journée est avalée par l’opérationnel. Quand je travaille avec une équipe de direction, j’aime partir de quelques questions toutes simples, qui ont le mérite d’ouvrir la discussion sans mettre personne sur la défensive :
Quatre questions à vous poser en équipe de direction
- 1Si cette activité n’existait pas aujourd’hui, est-ce que nous la créerions ?
- 2Qu’est-ce qui produit l’essentiel de nos résultats, et qu’est-ce qui consomme l’essentiel de notre énergie ? S’agit-il vraiment des mêmes choses ?
- 3Quelles tâches continuons-nous de faire simplement parce qu’elles ont toujours été faites ainsi ?
- 4Si nous arrêtions cette activité demain, est-ce que nos clients s’en apercevraient ?
Lorsque ces questions sont posées sérieusement, en prenant le temps d’écouter les réponses de chacun, elles font souvent émerger des évidences que tout le monde pressentait sans avoir jamais osé les formuler.
SE FAIRE ACCOMPAGNER PAR UN COACH POUR CONDUIRE LE CHANGEMENT EN ENTREPRISE
Arbitrer, arrêter, prendre du recul : écrit noir sur blanc, tout cela paraît assez simple, alors que dans la réalité d’une entreprise, avec ses enjeux humains, ses habitudes et ses loyautés, la démarche se révèle beaucoup plus délicate. Le dirigeant se retrouve souvent seul face à ces choix, et bien trop impliqué pour les regarder avec la distance nécessaire.
Mon rôle de coach consiste justement à vous accompagner dans ces moments-là, en vous aidant à :
- →poser les bonnes questions ;
- →démêler l’urgent de l’important ;
- →comprendre ce qui vous retient d’arrêter certaines choses ;
- →préparer la manière dont vous annoncerez vos décisions à vos équipes.
Vous restez bien sûr pleinement maître de vos choix, et mon regard extérieur permet aussi d’éclairer les angles morts, ces sujets que tout le monde contourne depuis des années sans jamais vraiment les nommer.
Chez Ananta Conseil, j’accompagne les dirigeants et les équipes de direction dans ces périodes de transition, que ce soit en coaching pour managers et dirigeants ou en coaching d’équipe, avec toujours la même envie : vous aider à retrouver de l’air pour faire avancer ce qui compte vraiment pour vous.
QUESTIONS FRÉQUENTES
Comment prioriser ses projets pour conduire le changement en entreprise quand tout semble urgent ?
Je vous conseille de commencer par distinguer ce qui est urgent de ce qui compte vraiment pour les douze prochains mois, puis de retenir deux ou trois priorités au maximum. À chaque nouveau projet, prenez l’habitude de décider explicitement ce qui sera mis en pause ou arrêté pour lui faire de la place.
Pourquoi est-il si difficile de conduire le changement en entreprise ?
La plupart des projets de changement viennent s’ajouter à une charge de travail déjà bien remplie sans que rien ne soit retiré en contrepartie, si bien que les équipes s’épuisent, que les priorités se diluent et que le projet finit par s’enliser. Faire de la place en amont reste, à mon sens, la condition pour qu’un changement aboutisse.
Quel est le rôle d’un coach pour conduire le changement en entreprise ?
Le coach aide le dirigeant et son équipe à prendre du recul, à clarifier leurs priorités et à assumer leurs arbitrages, puis les accompagne dans la mise en œuvre de ces choix auprès des équipes, en leur laissant toujours la décision finale.
En somme, conduire le changement en entreprise commence par faire de la place
Conduire le changement en entreprise commence donc souvent par un regard lucide sur tout ce qui remplit déjà la bouteille, puis par la décision, parfois difficile, d’en retirer une partie avant d’y verser quoi que ce soit de nouveau. Le temps que vous cherchez existe très probablement déjà quelque part, immobilisé dans des activités qui ont perdu leur raison d’être sans que personne ne s’en rende compte.
Si vous sentez que votre organisation a besoin d’évoluer sans trop savoir par où commencer, je serais ravie d’en discuter avec vous lors d’un premier échange.
